بخش مهمی از وقت مدیران صرف حل مشکل وتصمیم گیری می شود . تقریبا هر کاری که مدیران انجام مید هند ، مستلزم  تصمیم گیری است . تعیین هدفهای سازمان ، وظایف اساسی برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، و کنترل به تصمیم گیری نیازمند است . به همین ترتیب ، فعالیتهای گوناگونی نظیر انتخاب تکنولوژی سازمان ، گزینش و استخدام کارکنان برای مشاغل  مختلف سازمانی ، و تعیین عوامل انگیزشی برای ترغیب و تشویق کارکنان ، به تصمیم گیری نیاز دارند . مدیران در همه سطوح سازمان ، برای هر اقدام جدید یا حل مشکلی ، تصمیم می گیرند و تصمیم خود را به مرحله اجرا می گذارند . هر تصمیمی ، در مرحله اجرا و عمل ، چهارچوب فعالیتهای سایر کارکنان سازمان را مشخص می سازد . بنابراین ، تصمیم گیری فعالیتی حساس و پر اهمیت است . در واقع ، فراگرد تصمیم گیری را بعضی از صاحبنظران مدیریت ، هسته اصلی کار مدیران دانسته اند . حتی ، سایمون ، نظریه پرداز معروف ، تصمیم گیری را مترادف با مدیریت دانسته است .

تعریف تصمیم گیری :

تصمیم گیری به زبان ساده ، یعنی ، رسیدن به یک راه حل یا نتیجه . تصمیم عبارت است از یک گزینش که به موجب آن شخص درباره یک موقعیت  به نتیجه ای نایل می شود .

تصمیم ، معرف  یک  رفتار یا عمل درباره « چه باید کرد » یا « چه نباید کرد » است .

تصمیم گیری ، یک فراگرد و تصمیم ، نتیجه آن است . بنا به تعریف استونر و همکاران ( 1995 ) ، تصمیم گیری فراگرد تشخیص و گزینش یک طرز عمل خاص از میان گزینه های عمل ،  برای نیل به یک هدف ویژه یا حل یک مسئله خاص است . گزینش ، تلویحا به معنی انتخاب دقیق است و گزینه ها به معنی فرصتی برای انتخاب از میان دو یا چند طرز عمل یا راه حل .

انواع تصمیم :

مسایل مختلف به انواع متفاوتی از تصمیم گیری نیازمند ند . از این رو ، تصمیم ، انواع گوناگونی دارد . پیتر دراکر (a     1964  )  برای تشخیص نوع و ماهیت یک تصمیم و تعیین سطح مدیریتی مسئول آن ، به چهار  ملاک اشاره کرده است :

1-     تازگی  یا تکرای بودن تصمیم

2-     میزان دخالت زمان اینده در تصمیم

3-     دامنه امور و فعالیتهایی که تصمیم بر آنها موثر است

4-      میزان مداخله عوامل کیفی در آن

با در نظر گیری ملاکهایی از قبیل موارد فوق ، در کتابهای مدیریت ، انواع تصمیم به شرح زیر طبقه بندی شده است :

• بنیادی – معمولی ( basic – routine     )
• بی برنامه – با برنامه ( programmed – unprogrammed )
• راهبردی – اداری  ( تا کتیکی ) (     tactical   )    strategic-administrative      )

 در این کتاب ، تصمیمهای معمولی  ، با برنامه و تاکتیکی را که به یکدیگر شباهت دارند ، تحت عنوان تصمیم معمول ( عادی ) ، و تصمیمهای بنیادی ، بی برنامه و راهبردی را که مفهوم یکسانی دارند ، به عنوان تصمیم غیر معمول ، مورد بحث قرار خواهیم داد .

تصمیم معمول :

این نوع تصمیم مطابق با عادات ، قواعد یا رویه های معینی اتخاذ می شود . هر سازمانی  خط مشی های مشخصی دارد که تصمیم گیری در وضعیتهای تکراری را از طریق محمدود کردن شیوه های عمل ، آسان می سازد : مثلا ً ، تصمیم گیری برای تعیین حقوق کارمند جدید مسئله دشواری نیست . هر سازمانی نظام دستمزد مشخصی برای استخدام کارکنان خود دارد . مسایل تکراری روزمره به موجب رویه های معمول حل و فصل می شوند .

البته باید دانست که همه مسایل روزمره ، ساده نیستند . تصمیمات معمول ، در مورد مسایل پیچیده سازمان نیز به کار می روند . اگر مسئله ای تکراری است و عوامل و عناصر شکل دهنده آن  را می توان تعریف ، تجزیه و تحلیل ، و پیش بینی کرد ، ممکن است درباره آن تصمیم معمول اتخاذ نمود : مثلا ً ، تصمیمات مربوط به پذیرش دانشجو از طریق آزمون ورودی سراسری ، مستلزم پیش نگری و اقدامات ساده و پیچیده فراوانی است ، با وجود این ، با تحلیل دقیق عناصر جداگانه این مسئله ، می توان درباره آن ، سلسله ای از تصمیمات معمول اتخاذ کرد .

تصمیم معمول ، تصمیمی است مبتنی بر خط مشی ها ، رویه ها و مقرراتی که برای تسهیل کار سازمان ، پیشاپیش وضع می شوند و استفاده از آنها ، ضمن تسهیل جریان امور ، موجب می شود که مدیران و کارکنان سازمان به جای پرداختن به  مسایل تکراری و عادی ، وقت و انرژی خود را به فعالیتهای دیگر یا حل مسایل جدید اختصاص دهند : مثلا ً ، در مثال  آزمون  ورودی دانشگا هها ، تصمیم گیری درباره شکایات فردی داوطلبانی که مردود شده اند ، زمان گیر و پر هزینه است ، این مسئله به طور قابل ملاحظه ای اسانتر می شود .

رهنمودهای مهم در اتخاذ تصمیمات معمول سازمانی عبارت اند از : هدفها ، استانداردها ، رویه ها ، روشها ، مقررات و خط مشی ها . این رهنمودها را که به عنوان برنامه های ثابت سازمانی طبقه بندی می شوند ، در فصل برنامه ریزی توضیح خواهیم داد.

تصمیم غیر معمول :

این نوع تصمیم با مسایل و مشکلات خطیر ، جدید و غیر عادی سازمان مرتبط است . تصمیم غیر معمول ، تازگی دارد ، بی همتاست ، تکراری نیست ، پر مخاطره و هزینه برداراست ، ارزیابی کمی آن دشوار است ، متضمن تعهدات دراز مدت است ، مستلزم آینده نگری است و از این رو ، احتمال خطا  در آن زیاد است : معمولا ً تصمیمی اساسی ، حیاتی ، و بلند مدت در ارتباط با توسعه سازمان ، ایجاد تحولات عمده ، نوآوری وبهسازی سازمانی ، طرحهای جدید سرمایه گذاری و غیره است . این نوع تصمیم از طریق فراگرد کلی حل مشکل یا کاربرد روش عقلانی اتخاذ می شود : مستلزم داوری و قضاوت ، شهود ، و ابتکار و خلاقیت است .

 بسیاری از مشکلاتی که مدیران رده های بالای سازمانها با آنها روبه رو می شوند ، مستلزم تصمیمات غیر معمول اند : مثلا ً ، تصمیمات راجع به دایر کردن یک رشته جدید در دانشگاه ، یا  افزایش قابل ملاحظه تعداد دانشجویان  یا ایجاد تجهیزات آزمایشگاهی جدید ، از تصمیمات غیر معمول به شمار می روند ( گرچه هر یک از آنها شامل تعدادی تصمیمات فرعی معمولی است ) : زیرا در دانشگاه ، یا رویه های معینی در مورد انها وجود ندارد  یا انکه به دلیل اهمیت تصمیم ، تمام نیروهای سازمان باید برای اتخاذ شیوه عمل مناسب بسیج شوند .

در سلسله مراتب سازمان ، رده مدیر هر چه با لاتر باشد ، باید قابلیت و توانایی بیشتری برای تصمیم گیری غیر معمول داشته باشد : زیرا حل بسیاری از مشکلات در زمینه های تدارک  منابع ، طراحی  برنامه ها و اجرای آنها ، مستلزم این نوع تصمیم گیری است . به همین دلیل ، در برنامه های آموزشی مدیریت ، غالبا ً کوشش به عمل می آید که توانایی مدیران در تصمیم گیریهای  غیرمعمول افزایش   دهند یا افراد خلاق و دارای حس قضاوت و قدرت انتقال را به این منظور تربیت کنند .  از این رو معمولا روشها و فنون تصمیم گیری عقلانی و منطقی را به آنان آموزش می دهند .

رویکرد عقلانی به تصمیم گیری ( rational approach

می برای استمرار و تداوم فعالیت خود به مدیریت نیاز دارند . ویت و راهنمایی می کند ، مدیریت نامیده می شود .  به ر         ))  ( 

    )

چون تصمیمات غیر معمول ، مدیران را در موقعییتهای دشواری از لحاظ آینده نگری ، چند گانگی گزینه ها ، گرد آوری اطلاعات کافی ، احتمال خطا ها ، هزینه های سنگین ، و مخاطرات  دیگر قرار می دهد ، از این رو ، رویکرد عقلانی به این نوع تصمیم گیری اجتناب ناپذیر است . با وجود این ، ملاحظه می شود که بعضی مدیران این تصمیمات را بدون آمادگی قبلی ، ابتدا به ساکن ، نسنجیده ، و بر پایه داوریهای آنی اتخاذ می کنند . مدیران دیگری هستند که بنا بر  داوری شهودی ، و به زعم خود به درستی ، تصمیم می گیرند . اگر عواملی مثل زمان و هزینه اجاره دهند ، برخی مدیران این نوع تصمیمات را به تاخیر می اندازند تا پس از گرد آوری اطلاعات کافی ، آنها را به دقت مورد بررسی و ارزیابی قرار دهند . باز ،  مدیرانی هستند که فقط پس از تجزیه وتحلیل تمام عیار جوانب مختلف مسئله به تصمیم گیری می پردازند و در این فراگرد ، نه فقط از روشهای تحلیلی پیشرفته و رایانه ف بلکه از تجربه های تصمیم گیری و داوریهای مفید سایر مدیران نیز استفاده به عمل می آورند .

منظور از ذکر مثالهای فوق ، اشاره به وجود رهیافتها ، رویکرد ها ، روشها و فنون مختلف در تصمیم گیری است که هر یک ممکن است در جای خود و در موقعیت خاص ، مقتضی و مفید باشد .

رویکردهای عملی و تحلیلی دقیق به تصمیم گیری ، همیشه « بهترین »  نیستند . « بهترین » رویکرد بر عواملی نظیر ماهیت مسئله یا موضوع تصمیم ، زمان در دسترس ، فناوری قابل استفاده در تصمیم گیری ،نش و مهارت تصمیم گیرنده ، ملاحظات مالی ، و میزان اطمینان و قطعیت موجود در شرایط تصمیم گیری بستگی دارد . می توان تصور کرد که رویکردهای مختلف به تصمیم گیری بستگی دارد . می توان تصور کرد که رویکردهای مختلف به تصمیم گیری بر روی پیوستاری طبق شکل 1-2 ، قرار می گیرند .

شکل 2-1 : پیوستار رویکردهای مختلف به تصمیم گیری

 برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود. بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي مي‌شوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده مي‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري مي‌شود. برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. برنامه‌ها تهيه شده و اجرا مي‌گردند.

برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:

1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه 2) جمع‌آوري اطلاعات 3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد 4) تعريف اهداف 5) تأمين مقدمات 6) پيش‌بيني شرايط آينده 7) ساخت زنجيره‌هاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي 8) رتبه‌بندي و انتخاب گزينه‌ها 9) تعريف سياستها 10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه

برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي مي‌شوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.

بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» مي‌باشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد مي‌گردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين مي‌شوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.

تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه مي‌شود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.

برنامه ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک مي‌تواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.

برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:

• قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر مي‌دهد. • به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك مي‌كند. • تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكس‌العمل در برابر تغييرات را فراهم مي‌كند. • هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين مي‌كند. • براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد مي‌كند. • به مديران كمك مي‌كند كه درك روشن‌تري از سازمان داشته باشند. • شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسان‌تر مي‌سازد. • ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد. • قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه مي‌دهد. • به مديران كمك مي‌كند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند. • به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصت‌هاي تعيين شده تخصيص مي‌دهد. • هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام مي‌رسانند بوجود مي‌آورد. • زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل مي‌رساند. • قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود مي‌آورد. • ترتيب‌دهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم مي‌آورد. • مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست مي‌دهد. • مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث مي‌شود. • تفكر آينده‌نگر را تشويق مي‌كند. • براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد مي‌كند.

فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن مي‌باشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود مي‌برد يا به آنها پاسخ مي‌دهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار مي‌گيرند. حوزه‌اي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ مي‌گردند شامل (1) محيط عملياتي سازمان، (2) مأموريت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان مي‌باشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينه‌هاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان مي‌سازد و سپس اين گزينه‌ها را بكار گرفته و ارزيابي مي‌كند.

بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميم‌گيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ريزي استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعه‌اي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميم‌گيري استفاده مي‌شود. مي‌توان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ریزی استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند مي‌تواند كنار گذاشته شود.

برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است. تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شده‌اند مي‌توانند به سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي و هم چنين جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيط‌هاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوه‌اي كارسازتر عمل كنند. البته اين به آن معنا نيست كه همه رويكردهاي برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصي در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند.

برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار مي‌دهد و در نهايت خود رويكردي ارائه مي‌دهد كه در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.

نمودار آمده در آخر اين بخش مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در قالب مدل برايسون را نمايش مي‌دهد. همانطور كه اشاره شد اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي مي‌باشد. همانطور كه ملاحظه مي‌شود اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير مي‌باشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده مي‌شود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله مي‌تواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.

مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شرح زير مي‌باشد:

(1) توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل مي‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه مي‌شوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده مي‌شوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آيين‌نامه‌هاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارش‌دهي مشخص مي‌گردند. منابع و امكانات لازم تعيين مي‌گردند.

(2) تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نمي‌دانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكرده‌اند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان مي‌تواند در آن فعاليت كند تعريف نمي‌كند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي مي‌گردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار مي‌گيرند اما تا بحال كشف نشده‌اند، شناخت.

(3) تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه مي‌تواند بر نگرش، منابع يا خروجي‌هاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجي‌هاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيش‌درآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار مي‌برند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليت‌هايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.

(4) تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص مي‌كند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار مي‌كند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.

(5) شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از توانايي‌ها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي مي‌كند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين مي‌گردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب ورودي‌ها، خروجي‌ها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.

(6) تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفاده‌كنندگان، هزينه‌ها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير مي‌گذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخاب‌هايي است كه سازمان با آنها مواجه است.

(7) تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بيان مي‌شوند. اين اقدامات استراتژي ناميده مي‌شوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامه‌ها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيص‌هاي منابع كه مشخص مي‌كنند سازمان چيست، چه كاري انجام مي‌دهد و چرا آن را انجام مي‌دهد. استراتژي‌ها مي‌توانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.

(8) شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله مي‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان مي‌رسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام مي‌شود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك مي‌گردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف مي‌گردد.

(9) تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژي‌هاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه مي‌شود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده مي‌شود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژي‌هاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميم‌گيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه مي‌شود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها مي‌رود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مي‌يابد.

(10) برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويت‌هاي تعيين شده توسط تصميم‌گيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام مي‌شود.

جان ام. برايسون كيست؟ جان ام. برايسون استاد برنامه‌ريزي و امور عمومي در دانشگاه مينه‌سوتا و مدير «مركز تكنولوژي اطلاعات و پشتيباني تصميم گروهي» در اين دانشگاه است. برايسون از سال 1983 تا 1989، معاون مركز پژوهشهاي مديريت استراتژيك اين دانشگاه نيز بوده است. او در سالهاي1986 و87، استاد مهمان مدرسه بازرگاني لندن، در سال تحصيلي 94-1993، استاد مهمان بخش علوم مديريت دانشگاه استراس‌ليد، مدرسه برنامه‌ريزي دانشگاه آكسفورد بروكس، و كالج نوفيلد دانشگاه آكسفورد بوده است. او درجه كارشناسي خود را در رشته اقتصاد در سال 1969 از دانشگاه كورنل و سه درجه دانشگاهي ديگر خود را شامل كارشناسي ارشد در رشته خط‌مشي و اداره امور عمومي در سال 1974، كارشناسي ارشد در رشته برنامه‌ريزي شهري و منطقه‌اي در سال 1974، و دكترا در رشته برنامه‌ريزي شهري و منطقه‌اي در سال 1978 از دانشگاه ويسكونسين، ماديسون دريافت كرد. جان ام. برايسون تاكنون جوايز زيادي را به خاطر آثارش دريافت كرده است كه از جمله آنها مي‌توان به دريافت جايزه جنرال الكتريك در سال 1978 به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ريزي استراتژيك از آكادمي مديريت، و جوايزي براي بهترين مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ريزي امريكا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ريزي اشاره كرد. او علاوه بر تاليف كتاب مشهور برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي يكي از مؤلفين كتاب رهبري براي مصالح عمومي بوده كه جايزه تري مك آدام را به عنوان كار برجسته در پيشرفت بخش غيرانتفاعي دريافت كرده و به عنوان بهترين كتاب سال 93-1992 توسط آكادمي مديريت برگزيده شده است

مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک تمرکز تازه سازمان بر دورنمای اجتناب ناپذیرآینده است. مدیریت استراتژیک یک فرایند مرتب، خطی و مرحله ای نیست. روندی است بی نظم و تکراری که به سخت کوشی و ایثار اکثر کارکنان یک سازمان نیاز دارد تا بتوانند آن را به سوی آینده به حرکت درآورند.در مدیریت استراتژیک، اولین قدم یافتن انگیزه برای آغاز کردن است و مقدمه آن نیز برنامه ریزی.
مدیریت استراتژیک ، فرآیندی مستمر است واز تدوین یک برنامه استراتژیک شامل برنامه مقدماتی و مراحل برنامه ریزی استراتژیک، فراتر می رود و استقرار، اجرای برنامه و سنجش و ارزیابی نتایج را نیز در بر دارد.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
اولین بار در سال 1970ازاین اصطلاح استفاده شد.به این مفهوم که گروهی ازبرنامه ریزان استراتژیک، برنامه استراتژیک را ابداع و سپس سعی کردند آن را به افراد تصمیم گیرنده بفروشند. در دهه 1990این دید گاه بسیار متفاوت گشت. طبق تعریف گودستین، نولان و فیفر: برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که رهبران سازمان، آینده آن را پیش بینی و برای رسیدن به آن، اهداف، شیوه ها و عملکرد های لازم راتدوین می نمایند.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک
1) تدوین برنامه استراتژیک (برنامه ریزی مقدماتی و برنامه ریزی استراتژیک)
2) استقرار
3) اجرا
4) سنجش و ارزیابی

1) تدوین برنامه استراتژیک
بعد از فعالیت های برنامه ریزی مقدماتی که معمولا" توسط تسهیل گرها و با یاری هماهنگ کننده رهبری کیفیت جامع در سازمان انجام می شود فعالیت برنامه ریزی استراتژیک توسط تیم رهبری ارشد، در یک کارگاه برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود.
وظایف تیم رهبری ارشد عبارت است از:
 ایجاد دورنمای آینده سازمان¯
¯ تدوین اصول راهنما(هنجار های رفتاری لازم یرای رسیدن به دورنما)
 قابل درک¯ نمودن قصد و رسالت سازمان
 تدوین اهداف کلان استراتژیک و تدوین استراتژی و¯ اهداف ویژه
تیم رهبری ارشد همچنین مسوول تکمیل، استقرار و تدوین نظام های اجرایی برنامه استراتژیک است. در این تیم ، مدیران ارشد همواره باید بر مصلحت کل سازمان تمرکز یابند نه اینکه فقط به حوزه های عملکرد خود بپردازند.
با توجه به نقش رهبران ارشد به عنوان رهبران استراتژیک سازمان در مدیریت استراتژیک می توان نتیجه گرفت این رهبران باید تسهیل گر، مربی، مشاور و ایجاد کننده اتفاق نظر بین کارکنان سازمان باشند. درصورت عدم توافق همگانی در تصمیم گیری های تیم رهبری ارشد، تصمیم گیری بر عهده مدیران ارشد است.

2) استقرار
استقرار برنامه استراتژیک شامل دومرحله است:
 تکمیل برنامه استراتژیکü
 انتقال برنامه استراتژیک و تبادلü نظر در باره آن

تکمیل برنامه استراتژیک
با تشکیل گروه های اهداف کلان ، اولین مرحله استقرار یعنی مرحله تکمیل برنامه شروع می شود. این گروه ها برای تکمیل، تدوین و اجرای اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه ایجاد می شوند. به گروه های اهداف کلان که از گروه های فرعی ایجاد شده از تیم رهبری هستند، گروه های میان عملکردی نیز می گویند. زیرا هر هدف کلان استراتژیک با جنبه های زیادی از سازمان ارتباط پیدا می کند.
همان طور که قبلاً هم اشاره شد تیم رهبری ارشد در سازمان مسؤول تکمیل برنامه استراتژیک است. اتفاق نظر در باره برنامه نهایی استراتژیک، فراهم ساختن راهکار های لازم جهت استقرار و انتخاب مواردی که باید انتشار یابد از فعالیت هایی است که باید در مرحله تکمیل برنامه استراتژیک صورت پذیرد.

چند تعریف
اهداف استراتژیک:
اهداف استراتژیک، نتایج تغییرات دامنه داری هستند که تلاش های سازمان را در حرکت به سوی شرایط مطلوب در آینده راهنمایی می کنند. این اهداف تغییراتی را تعریف می کنند که برای حرکت سازمان به سوی دورنما ضروری است.
استراتژی:
چگونگی دستیابی به اهداف کلان را مشخص می کند.
هدف ویژه(اختصاصی):
فعالیتی خاص، قابل اندازه گیری، کوتاه مدت یا میان مدت است که وجود آن برای به کار انداختن یک استراتژی ضروری است. هدف ویژه به تفصیل بیان می کند که چه کسی، چه کاری را چه مدت زمانی انجام خواهد داد.
ضمناً تدوین استراتژی ها و اهداف ویژه، برنامه استراتژیک را به واقعیت تبدیل می کند.

ارتباط گروه های اهداف کلان با تیم رهبری
این کار از طریق فرایند در میان گذاری انجام می گیرد.رهبر گروه های اهداف کلان، با اعلام گزارشی از تدوین اهداف استراتژیک، استراتژی ها و اهداف ویژه(اختصاصی) عملکرد گروه را ارایه می کند و سپس به پرسش ها و پیشنهادات تیم رهبری ارشد پاسخ می دهد تا گروه هدف کلان برای اصلاحات بعدی از آن استفاده کند.
دراین قسمت می توان چارتی از تیم های برنامه ریزی رسم کرد:
رهبر ارشد...................................تیم رهبری ارشد
رهبر تیم اهداف کلان ................تیم اهداف کلان
مدیر ارشد...................................تیم مدیریت ارشد
تیم های اهداف ویژه............... تیم های اجرایی
مدیران میانی--- کارکنان سطوح میانی---کارکنان

اولویت بندی اهداف چگونه انجام می شود؟
از آنجا که برای رسیدن به دورنما، باید به تمام اهداف کلان نایل شد اولویت بندی نباید در مرحله تدوین اهداف کلان یا استراتژی صورت گیرد. ولی اهداف ویژه بهتر است اولویت بندی شوند چون نمی توان به طور همزمان روی تمام اهداف ویژه کار کرد.
برای اولویت بندی اهداف ویژه ابتدا باید مشخص گرددکه به کدام اهداف ویژه می توان (بر حسب هزینه، افراد، زمان و ظرفیت کاری جاری) دست یافت. سپس این اهداف ویژه باید بر اساس درجه اهمیت آن ها در یک جدول مقدماتی زمان بندی شده ثبت گردد. جدول برنامه زمانی تصویری از سراسر فعالیت های اجرایی و تلاشی است که در مسیر دورنما صورت می گیرد.
جدول زمانی و باز خورد ها
تیم رهبری ارشد باید خواستار بازخورد دقیق در باره استراتژی ها و اهداف ویژه باشد زیرا آن ها مشخص می کنند که سازمان چگونه قصد دارد به دورنما دست یابد از طریق بازخورد هاست که تغییرات لازم در سازمان به طور صریح بیان می شوند.به علت نبود دید گاه وسیع سیستمی درمیان کارکنان میانی و سطح پایین، تیم رهبری ارشد در مورد تعیین مسیر استراتژیک نیاز به بازخورد از آنان ندارد ولی در مورد اصول راهنما، رسالت، و اهداف کلان استراتژیک می تواند از آن ها باز خورد دریافت کند. نشست هایی با مدیران میانی یا کارکنان، تشکیل جلسه همگانی به همراه برنامه پرسش و پاسخ، توزیع پیش نویس برنامه از طریق پست الکترونیکی و تقاضا برای اعلام نظرات از راهکار های تقاضای بازخورد از تمام کارکنان است. جدول زمانی ممکن است نیاز به تنظیم مجدد داشته باشد. برای این کار از مدیران میانی کمک گرفته می شود تا پیش نویس برنامه را باز بینی وباز خورد لازم را ارایه نمایند. این کار علاوه بر بهتر و قابل اجرا تر شدن برنامه، موجب اعتماد بیشتر مدیران به برنامه وحمایت آن ها از برنامه می شود.
برنامه استراتژیک تا اجرای کامل ممکن است 5 تا 10 سال به طول بیا نجامد. بنا براین تمام اهداف ویژه را در یکی دو سال اول آغاز نکنید زیرا منابع مالی کافی برای آن وجود نخواهد داشت. از سوی دیگر جهت پیگیری رسالت سازمان از فعالیت های جاری سازمان نبایستی غافل شد.

تصمیم گیری در باره چگونگی مدیریت اجرا
قبل از نهایی کردن برنامه باید در باره چگونگی مدیریت اجرای برنامه تصمیم گیری شود و تیم رهبری ارشد قبل از اعلام آن باید تدوین استراتژی های اجرا را آغاز کند. پس باید طرح کلی نوع مسؤولیت افراد در فعالیت های اجرایی را ارایه دهد.برای مثال:
- چه کسی فعالیت های اجرایی را اداره خواهد کرد؟
- چه کسی مدیریت منابع مالی را انجام خواهد داد؟
- چه کسی عامل تماس با برنامه است؟
-همچنین تیم رهبری ارشد باید تصمیم بگیرد برای سنجش پیشرفت، کدام شاخص های کلیدی سطح بالای عملکرد باید استفاده شود؟

محتوا و قالب نهایی برنامه استراتژیک
برنامه استراتژیک متشکل از اجزای زیر است:
- دورنما
- اصول راهنما
- رسالت
- اهداف کلان استراتژیک
- استراتژی ها
- اهداف ویژه
اعلام برنامه تا سطح اهداف ویژه، علاوه بر آشکار بودن قصد برنامه استراتژیک به طور واضح، انگیزه کارکنان برای فعالیت را بیشتر خواهد کرد.
می توان برنامه را طوری اعلام کرد که انعطاف لازم برای به روز آوری آن وجود داشته باشد. برنامه می تواند به صورت لایه های قابل تغییری چیده شود که دریک زونکن سه حلقه ای بخش به بخش تنظیم شده باشد ،یا به صورت یک فرم الکترونیکی قابل ویرایش ارسال گردد.
ممکن است مواردي چون فرآیند ایجاد برنامه، فهرست واژگان، نقش ها و مسوولیت های اجرا وسایر موارد مورد نظر تیم رهبری نیز در برنامه منظور شود.
الگوی ثابتی برای قالب بندی و شکل ظاهری برنامه وجود ندارد. .مهم تر از شکل ظاهری برنامه، محتوا، نحوه بیان و دادن انگیزه است. به طور مثال اعلام برنامه به عنوان دستور العمل، راهنما یا فرمان درنظام سیاست گذاری رسمی باعث تقویت اعتبار آن می شود.

انتقال برنامه استراتژیک و تبادل نظر در باره آن
هدف از تبادل نظر در باره برنامه استراتژیک با کلیه اعضای سازمان، کسب اطمینان از درک آنان از مسیر استراتژیک سازمان و انجام فعالیت های مربوط به اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه است. چرا که این کارکنان هستند که در نهایت قرار است آن را اجرا و پایش کنند و مسوول نتایج آن باشند.
دراین مرحله رهبر ارشد رهبری، و راهنمایی کل سازمان را در ارتباط با برنامه استراتژیک انجام می دهد. تیم رهبری ارشد نیز با دفاع از حیطه مسوولیت های خود بهترین روش را برای تبادل نظر رسمی راجع به برنامه تدوین می کند. هماهنگ کننده سازوکارهای ارتباطی را هماهنگ، و مدیریت ارشد را در استراتژی های ارتباطی راهنمایی می کند. مدیران میانی هم ضمن حمایت از برنامه و ارایه دستور العمل های دقیق به کارکنان، استراتژی ها و اهداف ویژه را برای کارکنان به انواع فعالیت تبدیل می کنند. ضمناً آنان فعالیت های جاری را با برنامه استراتژیک همسو می کنند.

ابزار های قابل استفاده جهت تبادل نظر دایمی و منسجم
با استفاده از ترکیبی از روش ها و ابزار های چاپی، تکنولوژیکی وشفاهی و به نحوی که در سراسر فرآیند اجرا منظور شود و با دخالت شخصی تیم رهبری ارشد مورد استفاده قرار گیرد کار تبادل نظر انجام می شود.
ایجاد فضای پذیرش و حمایت از برنامه در مرحله اول استقرار برای سازمان هایی که تجربه نا موفق در یک برنامه استراتژیک داشته اند بسیار مهم است. در غیر این صورت موجبات بدبینی عمیق تری می گردد.
از نمونه های ابزارهای چاپی بروشور، کلاسور، نامه، کارت های چند لایی، پوستر و خبر نامه، و از ابزار های تکنولوژیکی نوار ویدیو وتشکیل جلسه را می توان نام برد. جلسات دست اندر کاران، جلسات گروه، و دست نوشته از ابزار های شفاهی درون سازمانی است.
برای درمیان گذاردن برنامه با افراد خارج سازمان که برای مشارکت در برنامه انتخاب می شوند (سازمان مادر، مشتریان، تهیه کنندگان و ذی نفعان برنامه)، تیم رهبری ارشد باید نتایج مورد انتظار را بدون ابهام بیان کند تا به این وسیله در حمایت سازمان های مادر و ساير سازمان های حمایت کننده، بهبود بخشیدن به روابط با مشتریان، و همسو نمودن دید گاه های سرمایه داران با دورنما، موفق تر عمل کند. ابزار های ارتباطی خارجی چون اعلامیه، بروشور، نامه و جلسات شخصی، سازمان را برای رسیدن به این هدف کمک می کنند

يك تفاوت اساسي ميان نظام فرهنگي كشور ما با ساير كشورها و